Znalostní management (KM) v organizacích

Od konce 20. století do současnosti, znalostí je hlavním zdrojem tvorby hospodářského bohatství. Předpokládá se, že hlavním zdrojem konkurenčních výhod organizace je to, co ví, v tom, jak využívá toho, co zná a ve schopnosti učit se novým věcem (Barney, 1991)..

Od této koncepce poznání jako zdroje bohatství byl náš čas pokřtěn jako znalostní společnosti (Viedma, 2001). Jaké to má důsledky pro svět organizací?

Řízení znalostí a konkurenceschopnosti

Pro udržení své konkurenční výhody musí organizace vytvořit strategii. Výchozím bodem pro formulaci této strategie je identifikovat a posoudit zdroje a kapacity dostupné v organizaci. Tyto zdroje mohou být: hmotné (produkty, příjmy), nehmotné (kultura) a lidský kapitál (znalosti, dovednosti a schopnosti)..

Ne všechny znalosti organizace se stávají zdrojem udržitelné konkurenční výhody; budou to jen ty, které přispívají k vytváření ekonomické hodnoty. Znalosti jsou zde také chápány jako dovednosti, zkušenosti, kontextualizované informace, hodnoty, postoje, know-how, atd., jejichž soubor byl nazýván základními znalostmi nebo „klíčovými kompetencemi“ (Viedma, 2001).

Znalosti jako individuální aktivum

Je důležité uvést, že znalosti se nacházejí hlavně v lidech. Jedná se o individuální aktivum, které je rozvíjeno především prostřednictvím učení.

V současném kontextu, náročnějším a dynamičtějším než jakákoli jiná předchozí doba, musí organizace tyto znalosti uvést, aby z nich učinily společné dobro a kontrolovaly ho. V posledních desetiletích začal nový trend, a to jak na výzkumné, tak na provozní úrovni, jejímž cílem je dosáhnout tohoto cíle: Řízení znalostí (GC).

Vycházeje z předpokladu, že znalosti jsou v jednotlivec, je CG chápána jako proces transformace takového individuálního aktiva na organizační aktivum. Aby tento proces proběhl úspěšně, je zásadní, aby existoval závazek mezi všemi členy organizace, správné šíření znalostí a úspěšné začlenění nezbytných procesů a systémů, které činí tyto znalosti institucionalizovanými a zůstávají mezi jejími členy..

GC je zásadní pro přizpůsobivost organizací, jejich přežití a konkurenceschopnost v prostředích, kde je změna rychlá, rostoucí a nespojitá. V GC působí lidé, organizační systémy a informační a komunikační technologie synergicky.

Řízení znalostí jako disciplína

GC je mladá a slibná disciplína zaměřená na podporu inovací a konkurenční výhody těch organizací, které do svých provozních a obchodních procesů integrují činnosti, které jsou schopny zachytit znalosti, dokumentovat je, obnovit a znovu použít, stejně jako je vytvořit, převést a vyměnit (Dayan a Evan, 2006).

Management znalostí neovlivňuje pouze obchodní organizace, ale je také důležitý ve vědecké praxi. Jedná se o rozsáhlý a komplexní koncept s více dimenzemi a vzájemně provázanými aktivitami (identifikace, tvorba, vývoj, výměna, transformace, retence, obnova, šíření, aplikace atd.), Které vytvářejí hodnotu pro společnost, znalosti (Lloria, 2008).

Zkoumání v řízení znalostí

Výzkum v GC byl osloven z různých oborů. Existují tedy studie, které přicházejí například z psychologie, sociologie, ekonomie, inženýrství, počítačových věd nebo řízení.

Každý příspěvek těchto oblastí posloužil k objevování různých aspektů znalostního managementu, ale zatím nebyl dosažen komplexní vysvětlující univerzální rámec, ani pro žádnou konkrétní oblast. Z toho vyplývá, že je nutný mezioborový výzkum, spíše než výzkumné činnosti zaměřené na jednu oblast znalostí (Nonaka a Teece, 2001)..

Co je a co není GC?

GC je proces:

1. Neustálé řízení, které slouží (Quintas et al., 1997)

• Poznejte současné a vznikající potřeby
• Identifikovat a využít získané znalosti
• Rozvíjet nové příležitosti v organizaci

2. Usnadnit toky znalostí a sdílet je s cílem zlepšit individuální a kolektivní produktivitu (Guns and Välikangas, 1998)

3. Dynamika přeměny nereaktivní praxe na reflexní, takže: (a) přináší pravidla, kterými se řídí činnost činností (b) pomáhá utvářet kolektivní porozumění a (c) usnadňuje vznik heuristických znalostí (Tsoukas a Vladimirou, 2001)

Procesy a fáze GC

Existují autoři, kteří rozlišují tři typy procesů v CG (Argote et al., 2003):

• Vytváření nebo rozvoj nových poznatků
• Zachování znalostí
• Přenos znalostí

Lehaney a kolegové (2004) definují KM jako: "systematickou organizaci, (...), s vhodnými cíli a mechanismy zpětné vazby, pod kontrolou sektoru (veřejného nebo soukromého), který usnadňuje vytváření, uchovávání, výměnu, identifikaci, získávání, využívání a měření informací a nových myšlenek, k dosažení strategických cílů, (...), které podléhají finančním, právním, zdrojovým, politickým, technickým, kulturním a sociálním omezením.

GC by neměla být zaměňována s řízením informací nebo technologickým řízením, které ji udržuje. Není to totéž jako talent management. Znalosti a jejich řízení vyžadují lidský zásah a v tomto smyslu jsou v tomto procesu zásadní znalosti učení a tiché znalosti. Informační technologie je pouze podporou celého procesu, ale není to konečný cíl GC (Martín y Casadesús, 1999).

Bibliografické odkazy:

• Barney, J. (1991). Firemní zdroje a konkurenční konkurenční výhoda. Journal of Management, 17 (1), 99-120.
• Dayan, R., & Evans, S. (2006). KM si cestu do CMMI. Journal of Knowledge Management, 10 (1), 69-80.
• Guns, W., & Välikangas, L. (1998). Přehodnocení znalostí práce: vytváření hodnoty prostřednictvím idiosynkratických znalostí. Journal of Knowledge Management, 1 (4), 287-293.
• Lehaney, B., Coakes, E., & Gillian, J. (2004). Mimo správu znalostí. London: Idea Group Publishing.
• Lloria, B. (2008). Přehled hlavních přístupů k řízení znalostí. Konwledge Management Research & Practice, 6, 77-89.
• Martín, C. (2000). 7 kybertrendencí 21. století. Madrid: McGraw Hill.
• Nonaka, I., & Teece, D. (2001). Výzkumné směry pro řízení znalostí. V I. Nonaka, & D. Teece (Edit.), Řízení průmyslových znalostí: Tvorba, Přenos a Využití (str. 330-335). Londýn: Sage.
• Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997). Řízení znalostí: strategická agenda. Long Range Planning, 30 (3), 385-391.
• Tsoukas, H., & Vladimirou, E. (2001). Jaké jsou organizační znalosti? Journal of Management Studies, 38 (7), 973-993.
• Viedma, J. (2001). ICBS Systémy benchmarkingu intelektuálního kapitálu. Journal of Intelektual Capital, 2 (2), 148-164.