Jak zvýšit produktivitu a zlepšit autonomii pracovníků

V kapitalistickém modelu jako je ten současný, Snem mnoha podnikatelů je zvýšit produktivitu pracovníků tak, aby vaše organizace vytvářely více výhod. Ačkoli neexistuje definitivní odpověď na to, jak zvýšit zisky společnosti, způsoby, jak to udělat nebo nástroje, které pro ni existují, jedna z metod, v nichž byl obchodní systém založen v posledních desetiletích, byla ( a bohužel je to většinou) kontrola nad pracovníky (Jódar a Alós, 2008).

Existují však důkazy, že cesta ke zvýšení produktivity je ve skutečnosti opak: zvýšit autonomii zaměstnanců.

• Související články: "Typy vedení: 5 nejčastějších vedoucích tříd"

Kontrola a produktivita ve firmách

Mnoho autorů (např. Peña, 2004) souhlasí, že jako lidé vždy se snažíme odstranit nejistoty, udržet náš obraz v dobrém stavu nebo se cítit méně závislý na faktorech mimo nás, které se obvykle sbližují s tendencí kontrolovat životní prostředí a sami sebe. Toto v psychologii je nazýváno jako dobře známá "potřeba kontroly." Pochopení kontroly, nebo v tomto pracovním kontextu, že je kontrolován, má samozřejmě velký vliv na to, jak pracovník vnímá organizaci.

V současné době můžeme hovořit o míře nebo rozsahu kontroly ve firmách. ENa jedné straně by to byly ty, které ovládají společnosti, v němž se pracovník obvykle domnívá, že není povinen opouštět pravidla a že je pouze nezbytný (zejména ekonomický) a je omezen na následující „up“ příkazy, ať už či nikoli.

Naopak, na opačném konci najdeme ty společnosti, které opouštějí a rozdělují kontrolu nad pracovníky a zvyšují jejich autonomii (např. Společnosti jako Zappos, Google a Twitter)..

V tomto bodě můžete vytvořit určité základní podmínky týkající se úrovně kontroly a produktivity. Z jasných každodenních příkladů, které odrážejí realitu našeho každodenního života, kde vidíme, že když uděláme něco, co pochází od sebe, děláme to mnohem efektivnějším způsobem, než kdybychom byli nařízeni, dokonce i empirickými studiemi, které již ukázaly, transformačního vedení (Mendoza et al., 2007), vzhledem k dalším autoritářským stylům vedení, je spojen s větším pocitem kontroly ze strany osoby (místa vnitřní kontroly), jakož i výrazným zlepšením pracovního výkonu. (Howell a Avolio, 1993).

Způsob, jak vnímat různé organizace, je v produktivním procesu klíčový, protože vnitřní motivace (hlavní hnací síla produktivity) je obvykle snížena v prvním případě dříve vystaveném v měřítku stupnice, to znamená, že čím větší je kontrola,.

Bohužel svět byl postaven pod tímto konstruktem a velkým podílem firem stále mají pyramidální hierarchický model kde šéf je ten, kdo je vyšší, má větší kontrolu a moc rozhodovat. V tomto typu společnosti je jasné, že pracovníci „pracují pro“ a necítí se zavázáni hodnotám společnosti.

Význam motivace

S vývojem trhu a systémů lidských zdrojů byla tato potřeba vidět dát uživateli větší hodnotu a poskytnout více síly a motivace, na pracovišti, a to jak na základě práva, tak pohodlí na pracovišti (kromě odstranění určitých psychosociálních rizik při práci, které by mohly pro firmu představovat problém).

Ale také to je vidět Čím více autonomie nebo kontrola má uživatel, tím produktivnější a zvyšuje jejich pocit sounáležitosti, jak mnozí autoři teoretizovali. Pozoruhodně Deci a Ryan, kteří už v roce 1985 vysvětlili svou teorií sebeurčení (TAD), že existují tři psychologické potřeby, které musí být splněny, aby se jednotlivci mohli osobně a profesionálně rozvíjet: autonomie, pocit kompetence a vztah.

Abychom dali důležitost, kterou si zaslouží motivace pracovníka související s jeho produktivitou, přinášíme nejnovější průzkum Stav globálního pracoviště (O'Boyle a Harter, 2013) prestižního Gallupu, který to odhalil 63% zaměstnanců po celém světě, většina, je nemotivovaných, a to znamená, že vynaloží menší úsilí na dosažení cílů organizací. Dalších 24% z celkového počtu je navíc aktivně odrazováno, což naznačuje, že kromě nemotivovaného a neproduktivního charakteru se pravděpodobně negativita rozšíří na jejich spolupracovníky..

Zlepšit inovace: případ GAMeeP

Existuje však mnoho úspěšných příběhů, v nichž se uvádí, že společnost poskytuje pracovníkům nástroje pro sebeřízení nebo posiluje a motivuje navíc nejen ekonomickými zdroji, ale i řadou teorií souvisejících se zvyšováním produktivity a spokojenosti. práce.

Zde se aplikuje projekt aplikovaného výzkumu v oblasti kvality pracovního života, spolufinancovaný Centrem pro průmyslový technologický rozvoj, CDTI (2015–2017) v rámci projektů výzkumu a vývoje a Evropskou unií. Regionální rozvoj (ERDF) spojený s programem inteligentního růstu ERDF 2014–2020. Projekt se nazývá GAMeeP (Gamified Employee Engagement) a byl vyvinut společností Compartia, malou španělskou společností.

GAMeeP, následujte příběh, vyvolává systém správy zařízení s vylepšeným vybavením jehož cílem je kromě zjednodušení řízení lidských zdrojů zlepšit kvalitu pracovního života a zvýšit celkovou produktivitu týmů a organizací a zároveň zvýšit pocit pohody a nasazení zaměstnanců..

Síla gamifikace

V souvislosti se hrami, studie Ryana, Rigbyho a Przybylskiho (2006) dochází k závěru, že jednotlivci jsou přitahováni k hře prostřednictvím počítačů (videoher, ale rozšiřitelných na gamifikaci), částečně proto, že během hraní prožíváme autonomii, konkurenci a vzájemné vztahy ( tři výše zmíněné psychologické potřeby, aby se člověk mohl optimálně rozvíjet).

Ve virtuální platformě již byla vyvinuta byl navržen systém úkolů a pobídek, obdařit pracovníka mocí a autonomií, aby si mohl vybrat a plnit úkoly, které jsou volně požadovány, vždy po určitou dobu. Neuspokojit se pouze s vývojem platformy, byl proveden výzkum (před-post testovací model), který skutečně ukázal, jak inovativní vylepšený systém zlepšil chování pracovníků. Naměřené ukazatele byly na jedné straně: Autonomie, Kompetence a Vzájemné vztahy (španělská verze škály uspokojení základních psychologických potřeb v práci, Vargas Téllez a Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) a na straně druhé ukazatele výkonnosti (implikace / závazek, spolupráce, efektivita, produktivita).

Závěry byly velmi jasné: díky systému GAMeeP, uživatelé jsou více angažovaní, více spolupracují a jsou produktivnější, konkurence v určitých souvislostech.

• Související článek: "Gamifikace: hraní her mimo volný čas"

Závěr

S údaji o tabulce a předchozím výzkumu můžeme konstatovat, že se svět vyvíjí as ním i společnosti a styly vedení. A co víc, se změnou metod řízení organizací změny v chování lidí přicházejí ruku v ruce. Mít větší kontrolu nad úkoly, být více motivováni nebo mít více pružných hodin jsou jen některé ze změn, které zvyšují pocit spokojenosti s prací, který vidíme dnes..

Se změnou a očekávanou změnou ve stylu vedení a modelech řízení lidských zdrojů jsou zahlédnuty současné i budoucí potřeby trhu (zejména v některých odvětvích, jako je zábava, technologie, obsah atd.).

V současné době, okamžik, kdy informační věk ustupuje éře lidí a talentu, identifikují, na straně pracovníků, dovednosti (tvůrčí povahy) a na straně společností nové modely, jako je GAMeeP, aby posílily lidskost a určité obchodní hodnoty, které vedou k větší spokojenosti a produktivitě práce..

Bibliografické odkazy:

• Deci, E.L. a Ryan, R.M., (1985). Vlastní motivace a sebeurčení v lidském chování. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. a Ryan, R.M. (2000). "Co" a "proč" cílových cílů: lidské potřeby a sebeurčení chování. Psychologický dotazník, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. a Avolio, B. J. (1993). Transformační vedení, Transactional Leadership, Locus of Control a podpora inovací: Klíčové ukazatele výkonnosti konsolidovaných obchodních jednotek. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. a Parker, R. H. C. (2007). Dvě desetiletí výzkumu a vývoje v Transformational Leadership. Journal of Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. a Alós, R. (2008). Obchodní strategie, zaměstnanost a pracovní vztahy. Odborový věstník: reflexe a diskuse, 11, 221-241.

• Ryan, R.M., Rigby, C.S. a Przybylski, A. (2006). Motivační tah videoher: Self-determinace teorie přístupu. Motivace a emoce, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. a Harter, J. (2013). Stav globálního pracoviště: Zaměstnavatelské postřehy pro podnikatele po celém světě. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Potřeba kontroly: koncepční analýza a experimentální návrh. Španělský profesionální žurnál Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. a Soto Patiño, J. C. (2013). Předběžná validace základní spokojenosti na pracovní úrovni pro jeho španělskou verzi. V: XVII MEZINÁRODNÍ KONGRES V ADMINISTRATIVNÍCH VĚDECH. Guadalajara, Mexiko.